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线下业务全军覆没 我们 All in 线上走出了死亡阴影:700家门店复活

创业者需要及时作出应对措施,就算面前的是悬崖,也要架桥越过去。

记 者 | 付艳翠 希言

这是铅笔道推出的【创业战疫情】专题报道,以客观记录创业者们抗争疫情的过程,本文是系列报道第7篇。我们来谈谈疫情之下的基于线下消费的服务行业。

到了今天,如果你对于“all 线上”这件事还有那么一丝犹豫,你很可能在等死。

疫情之下,线下业务的瘫痪局面已然铸成,特别是美业服务、线下娱乐、汽车销售等基于线下消费的服务行业。

线下业务的“死局”主要体现在以下方面:

1、线下业务无法推进,收入几乎停滞。

2、即便有订单,交付也无法完成,只能给用户退款。

3、业务扩张受影响,盈利计划暂时搁置。

这是一场业务全面线上化的攻坚战。对于那些本身就有线上基因的团队而言,疫情正好塑造了一个属于他们的绝佳舞台;但对于大多数创业者而言,转型线上意味着自己走入“荒漠区”——全面考验自己创新能力、学习能力的时刻到了。

黑奥秘、玉米好车、唆了蜜团建便是大局面下的典型。在它们眼里,业务全面线上化已经不是一个“要不要做”的选择题,而是一个“怎样做”的填空题。他们找到了几处新商业机会。

1、业务线上化的工具。线下业务线上化,归根结底是依赖相关的工具线上化,这便是新机会。

玉米好车的主要客户是中小汽车经销商,主要产品为营销SAAS工具。疫情期间,它推出了针对各服务环节线上化的一整套工具,客户商城展示、车型展示、报单系统、审批系统。从节后到现在不到半个月时间,它已经吸引近千家车商的注册申请。

2、线上的运营及销售解决方案。原来依靠线下见面的获客手段已经无法行通,必须探索可替代的线上方案。

黑奥秘专注为脱发白发人群提供健康管理方案。疫情之下,全国700家门店遭遇“毁灭性打击”,公司无奈只能依赖线上直播:成立五大战区,全员在线直播,每天十几场,自己先打样板而后分享给加盟商,帮助门店创收。过去约半个月(截至2月10日),50余家门店通过线上创收过万。

3、线上的产品或服务方案。凡是需要线下的产品或服务,即便能卖出去,如今也无法交付,因此只能线上化。

唆了蜜团建是一家为企业提供大型室内团建基地及创意型团建的公司。疫情期间,线下场馆禁止开业,订单也几乎降至为0。公司只能抱着试一试的心态探索线上团建方案,比如全民战役,需要大家线上共同做任务,研发疫苗,消灭病毒。没想到效果还挺好。

疫情当前,创业者的转变必须要快。正如文中一位创业者所言,就算面前的是悬崖,他也要架桥越过去。扛过这2~3个月的特殊期,线下消费必然迎来爆发。

影响4亿交易量 但危中有机

“玉米好车”是一家基于微信生态S2B2C模式的汽车撮合交易平台。2019年,公司获得两轮千万级融资,本来准备在2020圈地跑马,一场疫情,让创始人决定加速帮助经销商将业务全面挪到线上。虽然目前已经影响到4亿交易量,但危中必有机。公司曾经无法完成的线下业务,正以“市场被迫”的方式转移到线上。创始人黄毓敏预计,疫情得到控制后,线上数据将会爆发,而损失的网约车业务也会在私家车业务得到收获。

以下为创始人黄毓敏的口述:

大年初五,我们公司管理层开了针对疫情的视频会议,讨论后发现,我们首先重点关注应该是员工的健康问题。

公司预计是2月3日正式上班,但由于公司在13个省市建有130多个营业网业点,每个省的疫情情况有差,所以各网点的复工时间也不能统一。

在这种紧急情况下,公司积极响应国家和各个省的政策要求,采取应对措施,通知公司90多名一线小伙伴们复工之前不允许到驻地。已经复工的部分同事,必须在各个公司驻地宿舍自行隔离。

据目前疫情趋势预计及保障人员安全为前提,短期内,公司会暂停出差、面对面BD、客户拜访、线下业务拓展、地推等工作。

为了降低疫情对办公的影响,公司在组织架构上做出了相应调整,实行 “海星状”组织架构模块运作。以各区域部门和业务模块作为节点,采用在线办公的方式,开展各部门业务。

人员健康的问题解决了,在业务层面也提出了新的挑战。

“玉米好车”是汽车流通领域的撮合交易平台,主要服务对象是中小汽车经销商,为它们提供SaaS工具,免费提供营销系统,让经销商参与小程序裂变,帮其打造自己的私域流量,达到获客引流功能,最终在技术服务与金融撮合上完成变现。

不管是建立私域流量,还是获客引流功能,我们都是为了达成“线上引流、线下成交”的目的。但疫情下,线下交易不能恢复,业务自然收到影响。

初五开完紧急会议后,我们做了一个重大决策——将我们玉米好车已开发的小程序矩阵全部开放,包括线上的客户商城展示、车型展示、报单系统、审批系统等,希望通过我们的技术手段,让最后一公里的线下服务也能够线上化。

说实话,虽然我们提前在线上小程序布局了门店管理、获客引流、数据分析、在线直播视频、在线报单签约等技术储备,但全线上化服务是我们更为长期的目标。可现在看来,技术上前瞻的储备都这一刻派上了用场。

所以说,疫情可能对中小企业是场危机,但也是一种机会。因为疫情影响,此前线下没有办法全部转成线上的业务,正在以一种“市场被迫”的方式快速转移。

我认为,作为互联网企业,最终能够获得快速爆发和裂变,不是靠钱烧出来的,而是靠业务推出来的。我相信,数据会引爆就在不久的将来。

实际上,在疫情期间,玉米好车小程序持续提供了免费的在线注册、技术支持和代运营服务,一方面,玉米好车希望在目前严峻的形势下,利用已有技术去赋能去实现社会价值,另一方面,也是通过密集对经销商群以及行业群推广,引起广大经销商的共鸣。相信这会让越来越多原本相对传统的、忽略线上渠道的二级汽车经销商们,转而开始重视线上服务。

值得一提的是,从节后开放全免费线上注册,已经吸引近千多家车商的注册申请。

当然,疫情确实打断了我们原有的节奏,本来,经过2019年对产品和商业模式的打磨,放弃了虽然有收益,但有一定风险的业务后,公司整合上线的产品,在两个省已经获得不错的验证,满足了公司整个支出。

2020年,作为玉米好车的盈利年,我们会将这2个省测试的结果快速复制,并根据各省份特点进行调整后运作。在2019年12月底,公司对2020年全年的业务进行了详细规划,将KPI指标到各个部门、区域和每条产品线上。

但危机之中,本来就是不断地调整方案和应对措施。因此,我们将年度计划也做出一些调整。

对内,我们将因受疫情影响的季度业绩目标,向下一两个季度去转移。同时,为了保障能够活下去,制定了能够满足公司运作的现金流的指标。在此基础上,也有相应的DAU、MAU和注册客户的数量指标。

对外,我们将对车型用途进行细分,希望在每一个细分的领域去找到我们自己的优势,寻求增长点。

中国的汽车销售已经连续9年是全球第一,但是从2018年的下半年开始,销量同比已经趋于下滑状态。从全年来看,形势依然不乐观。突然的疫情,势必会对国民经济造成一定的影响,汽车行业也不能幸免。

但相信,在疫情之下,在某一个产品线流失的一些业务,可能会在另外一些板块得到回报。

比如,我们撮合交易平台本来有针对网约车和城市配送的小型商用车业务,但现在,网约车业务基本处于停滞状态。按道理,往年春节以后,会有2-3个月的旺季时间,现在也会推迟。计算一下,从而可能影响整体4个多亿的交易量。

但我们分析,在短期之内,可能会有一波为了防护安全需求,对公交、地铁的等公共交通的恐慌,商业活动一旦启动,会造成的一波私家车购车的小高峰。

总之,作为创业公司,一定要对市场充分的了解和分析,找准目前市场的状态在哪里,并制定相应的战略规划和措施。

700家门店无法开工 靠线上一半门店实现营收

头发理疗机构黑奥秘所在的行业身处“疫情重灾区”,因为其90%业务来自线下,现在其在全国180座城市的700余家加盟门店均不能正常开工。门店大多处在二三线城市,保守估计,单店平均每日损失近三千元。创始人吴庆辉在第一时间做好应对措施,通过线上数字化(短视频、直播等方式)获客,已经让300多家门店动了起来,纷纷实现了营收,50多家门店的日营业额过万。

以下为创始人吴庆辉的口述:

黑奥秘成立至今已有14年,从事的是头发理疗行业,为脱发白发人群提供健康管理方案。黑奥秘曾获黑马基金等的千万级融资,在全国180座城市,拥有700余家门店,会员总数近百万。我认为,线下的损失不可避免,但是我们可以与加盟商们一起自救。

在2019年,我们搭建了全新的数字化团队,自建SaaS系统,既让加盟商与品牌方步调一致,也让品牌方与用户更亲密。它可以承载门店进货、库存同步、线上活动、直播课程、员工管理、用户裂变等多项功能,这是我们疫情期间门店及时转战线上的主战场。

另外,我们自2006年成立至今,不分享门店的任何业绩分成,加盟费只占公司营收的个位数,门店扶持从选址、装修、人员培训、种子用户养成、线上拓客、用户管理、门店运营能力等全方面提供赋能,让门店存活率达到92%,有一个比较完善很良性的连锁加盟体系,这是加盟商对我们信任的基石。

最后是组织机构的灵活转变。2019年底的年会中,我们正式成立了五大战区,各战区内门店的维护、运营、拓展将在五大战区司令的带领下高效完成,五大战区司令也是这次最高指挥部的领头人,各战区全员在线直播,与门店在一起,肩并肩度过难关,组织结构的前置部署,让这次的应急策略有条不紊、事半功倍。

1月25日,大年初一,我给所有盟商写了第一封信,让他们要注意安全,并建议开业时间延后直到疫情控制后。同时在公司内部成立了应急“战疫”指挥部,根据业务单元分成5个战区,每个战区负责100多家门店。战区成立后,首先对公司100多个员工和线下700家加盟商们进行在线动员,让大家对这次“战疫行动”有信心,团结起来,共克时艰。

1月26日,我们电话会议正式提出“60天战疫”应急预案行动纲领,且坚决不裁员,避免裁员后又需要重新招聘、培训、磨合,错失疫情后的发展期。

1月30日,我们全国门店开始第一天SaaS全员在线,通过在线学习、测试、打分,提升公司员工和门店店长的专业水平。为了提高员工学习积极性,我们总部还给他们一些奖励,这样一来,他们的学习热情非常高。

1月31日,我们下达了在线办公至2月17日的通知。五大战区直播打板,首场破万人;一天十几场直播和社群的样板方案教给加盟商们,通过新场景的开发让线下门店实现收入。

2月1日,五大战区分出直播战队,给全国门店提交腾讯直播审核材料到凌晨三点,为门店抢下每一分每一秒,并为门店店长、护理师传授直播技巧、朋友圈和社群运营、抖音火山西瓜等小视频教程,提供对存量进行打卡、秒杀等存量用户激活方案,比如打卡活动,用户不用出门坚持每天梳头发打卡,还能兑换门店金牌项目。社群里,1个老用户带5个新用户进群,就可以参加每天推出的限时秒杀活动等。一通操作下来,我们平均每家店有至少20个新增用户。

到2月10日,50余家门店刷屏线上回收金额破万。

针对才加入黑奥秘、老客户不足的部分加盟商们,我们专门建群对他们进行培训,手把手教他们怎样开通短视频、抖音进行直播,教他们怎么带动新增用户。通过我们共同努力,有家门店就做得相当不错,不到一周就有十来个新增用户。

此次的立体式应对策略,我是从这几个方面部署的:

线上布局,SaaS的提前准备,让我们转战线上的速度非常快,在疫情的倒逼下,我们在线化的进程缩短了不少。

线下接盘,通过线上专业头皮知识讲解,居家头发理疗方案,居家膳食理疗等短视频传播,让用户信赖门店的护理师,成为门店的会员后,疫情过后线下门店也将迎来一波大爆发;

传播升级,我们总部提供图文视频等多样化多渠道的传播方案,自己先行试验,同时让门店的传播矩阵也搭建起来了,无论有无疫情,这对门店有百利而无一害。

公益回馈,700+门店为全国一线医务人员提供全年免费洗头及头部放松的服务,也是我们向他们致敬、向社会回报的感恩之举。在疫情结束后,总部会根据各地疫情的严重程度,酌情给予各门店补贴,给用户让利。

事实上,疫情期间,对我们的商业模式迭代来说是个机会。本来我们业务有90%都在线下,不是我们不想线上化,而是原来门店从线下就有足够收入,他们并不重视线上,致使我们已经做了1年半时间的数字化、在线化、社群营销以及短视频营销,都没很好的效果。

现在,这场疫情让数字化、在线化等业务受到线下门店的重视,并在短期内全面落实下来。并能提前完成公司“30%收入由线上贡献”的目标。

我认为,对主打线下场景的到店消费行业而言,门店+直播+短视频+在线商城+朋友圈,打造这“五个一工程”将是一个趋势,因为渠道融合、数字赋能、用户线下线上一体化,本来就是一个趋势。

值得一提的是,因为公司近日来的种种动作,已经有很多业内同行主动向我咨询黑奥秘的加盟政策,有意向同我们合作。今年公司原定目标可能由于疫情会受一些影响,但我觉得影响不会太大。

我相信,一切都会过去,没有一个冬天不可逾越,没有一个春天不会到来。悲观者往往正确,乐观者却往往成功,危机常见,期望创业者们要有信心,提升自己和企业的反脆弱能力,时刻准备Plan B,百益无一害。

未来几个月的收入有可能为0

虽然并不身处餐饮、旅游等行业,但是王晨所从事的团建行业也是受疫情影响的受灾区。传统的团建就如同线下的零售企业一般,必须是依赖于线下,在疫情期间,线下活动的订单基本为0。为此,王晨早早就开始了自救,在他看来,团建行业跟就跟教育行业一样,在这个时期要让它走向线上。

以下为唆了蜜创始人王晨口述:

作为一名90后连续创业者,可以说几乎踩过创业路上所有坑,但是这一次面临的却是“悬崖”。

我创办的唆了蜜团建是一家专门为企业提供大型室内团建基地及创意型团建的公司。唆了蜜,是天津话棒棒糖的意思,代表着甜蜜和幸福,初心是想让所有来团建的客户都能感受到团建是一个很甜蜜很、幸福的事情,并非让员工厌倦的传统团建,希望改变行业现状。

经过了3年多的发展,我们公司从一个城市已经发展到全国30个城市,已服务超过5000家知名企业和30万人次,其中包括BAT、华为、京东、小米、滴滴等。

2019年,唆了蜜团建开始全国合伙人招募计划,他会专门负责当地的运营。我们通过这种方式快速的开拓全国,所以我们现在能开拓到全国30多个城市,今年目标发展到50个城市。

实际上,唆了蜜是一家重视线下体验的一个公司,就如同线下的零售企业一般,我们的行业必须是依赖于线下。只不过我们是通过互联网的方式高效获客、接单以及跟客户的沟通等,但实际产品的交互还是在线下。

疫情发生后,各地政府陆续下达了文件,按要求线下娱乐业、旅游业、餐饮业等多个行业全部关停,甚至禁止线下聚会,而我们本身就是做线下团建的,因为疫情最直接的影响就是线下的业务完全无法继续开展。

疫情的第二个影响是,因为线下场馆的被禁止开业,我们没有办法去给客户做交付。还好因为春节后是行业淡季,订单与退单量并不多,大概退了十几单,总金额在10万元左右。

第三个影响是在客户层面的。经历疫情,客户们的内心当中会有阴影,客户的数量会减少。在疫情期间,线下活动的订单基本为0。

其实,很多行业都面临这样的苦恼:你必须得跟人接触,不接触你这事儿做不了,我们的行业就是这样。因为产品特性和行业特性,其实这个行业可能未来几个月之内都没有单,就是一切收入为0。

疫情当前,我们的转变很快,就算面前的是悬崖,我也要架桥越过去。

因为对疫情关注较早,当时已经意识到问题很严重。年前的时候,我们已经做出一个决策,要对产品进行升级和线上改造,以适应年后客户的不同需求。

最开始的时候只是把这个想法先抛出来,看一看客户的反应,就像一个调研,先看市场的反应。真转到线上之后,没想到结果还蛮好的。

在过年期间我们招募了一些hr,让这些hr免费线上体验,让他们提供了很多意见。在这样的一个过程中,我们逐渐把一个传统的线下业务转为线上。虽然现在还有很多不完善不同的地方,但我们也属于行业首创了。

当然,线上化的团建活动需要一定的教育,需要面向市场的一个过程。没有体验过的人,以为就是开黑打游戏,其实并不是这样,我们是把线下的真人互动搬到线上。

有的游戏需要分组,共同去完成任务,玩家需要互相帮助才能获胜。就像我们推出一个游戏叫做“全民战疫”,这个主题就是所有人都是一对,然后我们大家共同做任务,研发疫苗,消灭病毒,然后拯救患者。大家要在模拟的剧情里边完成各种任务,这个任务有可能是结合你自己家里边的场景,就相当于大家在玩一场主持人组织的游戏。

我认为,做团建最重要的一点,就是要满足客户的体验感。客户他想达到什么目的?凝聚力提升还是增强员工信心?针对客户的需求,我们会设计各种产品。

其实,我们之前想过,如果企业停滞几个月,这几个月里面没有收入,我们能活多长时间?怎么样能活下去?

从那个时候开始,我们就进行了员工改革,降低人员成本。全员合伙化,员工逐渐变成合伙人,这样一来大家会有更强的责任心,因为他在给自己做事。对于公司而言,在这几个月里边成本也不会太高。另外,我觉得这也会是未来公司的发展的一个形式。

其实,最重要的一点是,产品推出来之后,我们得让客户认识到这个产品是未来的趋势。团建行业跟就跟教育行业一样,要让它走向线上。因此,推广也会是我们接下来业务发展的重点。

在特殊时期,企业亟需提升员工的信心,不管是对公司还是社会。网上流传很广的一个段子:公司开工延期了好几次,结果最后不用开工了,因为公司没了。

现在很多人都有这样的忧虑,我相信,越是艰难,像团建这种能够提升团队凝聚了的活动越是重要,也会成为一些企业的强需求。

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